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績效管理

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加減乘除 重塑績效管理

發(fā)布時(shí)間:2013-03-06 10:12:06

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    近年來國企績效考核整體效果不是很理想,突出表現(xiàn)在多勞不一定多得,多做有可能多錯(cuò),員工感覺是在走形式,瞎耽誤工夫。國企績效管理急需做好加減乘除。

    績效管理心動(dòng)未行動(dòng)

    2005年以后,隨著國企制度的創(chuàng)新,在績效管理領(lǐng)域引進(jìn)很多工具方法,績效考核得以強(qiáng)化,備受重視。但是,績效考核整體效果不是很理想,突出表現(xiàn)在多勞不一定多得,多做有可能多錯(cuò)。

    國企中組織績效管理的部門一般是人力資源部;大型企業(yè)一般由戰(zhàn)略部、經(jīng)營計(jì)劃部或企管部負(fù)責(zé)員工績效管理,辦公室負(fù)責(zé)組織層面。這些部門往往處于忙、亂、累的狀態(tài),最終出力不討好。一線部門經(jīng)理或者業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人則是“等、靠、要”,喜歡借口推托,要么說方案不行無法量化,要么說沒法打分耽誤時(shí)間,要么說不公平不太科學(xué)。到了員工層面,員工感覺是在走形式,瞎耽誤工夫,所以抱有簡單應(yīng)付的心態(tài)。仔細(xì)審視目前國企績效管理,還有著諸多堪憂之處。

    首先是傳統(tǒng)文化的環(huán)境,就是中庸之道,好好先生,這在國企里面非常嚴(yán)重。再從社會(huì)制度環(huán)境看,中國是情理法,情字當(dāng)頭,這怎么和績效管理對接起來呢?

    其次,企業(yè)管理基礎(chǔ)仍較薄弱,工作標(biāo)準(zhǔn)不清晰和跨部門的流程結(jié)點(diǎn)未細(xì)化。這方面不妨以富士康為例。富士康的工作非常標(biāo)準(zhǔn)化,可以精細(xì)化管理,公司給員工的工資量算得非常飽和,要想拿到錢得付出很多的努力,所以員工壓力很大。富士康流程結(jié)點(diǎn)上的員工要求是多技能的,比如檢驗(yàn)流程這塊,浙江一家同行企業(yè)是6道程序,富士康是4道,省了兩道,往往一個(gè)人就做了兩個(gè)人的事。

    第三,工具方法不能因地制宜,大而全,考核的成本非常高。西安一家大型國企采用一些比較好的新的工具,但一味追求過程公平,成本非常大,員工很抵觸,因?yàn)闆]有什么效果。

    第四,在實(shí)施技能上,重業(yè)務(wù)輕管理,這是個(gè)很要命的事情。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候,一定要讓業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人轉(zhuǎn)變角度,要帶隊(duì)伍,要把機(jī)制建立起來。

    績效考核之難,源于國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)這幾年“心動(dòng)未行動(dòng)”。2000年以后,很多國有企業(yè)都在做戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃。但戰(zhàn)略怎么落地呢?要靠績效管理,所以企業(yè)高層心動(dòng)了、開始重視了,但沒有行動(dòng),而是高高掛起,嘴邊講講。尤其是副總這個(gè)層面不怎么管事,都讓部門做,因?yàn)榇笮蛧笾,副總考核與總經(jīng)理對標(biāo),總經(jīng)理考核完之后只需要乘以0.9、0.8的系數(shù)即可。眾所周知,人力資源部、戰(zhàn)略部、辦公室或者是企管部,與其他部門基本上都是平級(jí)的,如果沒有高層的支持很難協(xié)調(diào)進(jìn)行相關(guān)操作?梢,績效管理一定是一把手工程。

    所以從整體上評(píng)價(jià),有20%以下的企業(yè)績效管理的效果在逐步提升,更多的企業(yè)還有待提高。

    加減乘除優(yōu)化體系

    改善國企績效管理其實(shí)有路可循,首先要轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化體系。

    轉(zhuǎn)變觀念分為四個(gè)方面:不僅要關(guān)注績效考核打分,更要關(guān)注績效反饋溝通;不僅要關(guān)注員工層面考核,更要關(guān)注組織層面考核,不讓相關(guān)負(fù)責(zé)人總躲在績效管理的幕后;不僅要關(guān)注結(jié)構(gòu)性考核,還要關(guān)注過程性的考核;不僅要關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績考核,還要關(guān)注文化行為考核。

    文化是什么?習(xí)慣,是行為的重復(fù)。好的行為要強(qiáng)化,不好的行為要弱化,就這么簡單。那這個(gè)行為怎么來?一定是從核心價(jià)值觀、文化要素里面把它分解出來,包括核心價(jià)值觀和文化要素的分解、企業(yè)管理的高壓線,這樣更直觀,易于操作。比如,遲到5次考核結(jié)果就是D級(jí),上班炒股了,一般檢查發(fā)現(xiàn)了就是D級(jí)。

    優(yōu)化體系方面,目前國企績效管理急需做好“加減乘除”。

    加法就是基礎(chǔ)工作要加強(qiáng),越實(shí)越好。基礎(chǔ)工作包括兩個(gè)核心,工作標(biāo)準(zhǔn)和跨部門流程。這塊工作越實(shí),后面的績效考核就做得越到位。同時(shí)要增加行為性考核指標(biāo),以便糾偏和控制風(fēng)險(xiǎn)。尤其像銷售領(lǐng)域,這一環(huán)節(jié)比較隱蔽,而且常處于異地。

    減法就是要減少指標(biāo)數(shù)量,一個(gè)是考核指標(biāo)庫,另一個(gè)是KPI,弄幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就可以,像員工考核不該超過三個(gè),這其實(shí)體現(xiàn)出一種導(dǎo)向性。同時(shí)要減少考核層級(jí),當(dāng)然,考核不公平被考核對象可以越級(jí)申訴,有申訴的渠道就可以了。再次,減短績效總結(jié)周期?冃Э己酥芷诓灰欢ㄒ,但總結(jié)周期要短,不能超過一個(gè)月。一天一個(gè)早會(huì),10分鐘、15分鐘,好多企業(yè)都是這樣,叫班前會(huì)。早上來以后班組長做一個(gè)總結(jié),昨天怎么樣,今天干什么,完了,這就是當(dāng)天總結(jié)。但是考核周期不要太短,通常一個(gè)季度就可以,否則成本太大,牽涉面太多。

    至于乘法,就是績效捆綁,職能部門要和服務(wù)對象捆綁。例如,組織層面要考核到部門,部門這個(gè)污點(diǎn)是誰做的要放大去考核他,獎(jiǎng)也是放大,罰也是放大;還有就是連鎖,一旦這個(gè)季度考核了,影響的連鎖反應(yīng)比較厲害,評(píng)優(yōu)也不行,晉級(jí)也不行,連鎖以后對被考核對象的影響還是蠻大的。

    除法則是以獎(jiǎng)為主,懲罰為輔,要分清“紅”線,警示預(yù)防?冃(shí)施效果等于獎(jiǎng)勵(lì)的程度除懲罰的程度。在國有企業(yè)中,獎(jiǎng)勵(lì)效果反而更好,懲罰數(shù)量不一定要多,但一定要懲罰在點(diǎn)子上,要公示,讓大家都知道。

    立足未來持續(xù)提升

    績效管理往往存在兩個(gè)誤區(qū):不能量化就沒法干;制度還不成熟,不能干。其實(shí)這些都是找借口,事實(shí)上,績效管理一定是持續(xù)提升的,不去考核根本發(fā)現(xiàn)不了問題。管理是科學(xué)更是藝術(shù),尤其體現(xiàn)在績效管理領(lǐng)域,從持續(xù)提升角度看,有四個(gè)方面的工作不能懈怠。

    首先,績效管理制度、方案的持續(xù)審計(jì)化?冃Ч芾頃(huì)越來越重要,因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系法制化了,解聘員工要有證據(jù);績效管理和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)密切相關(guān),還有點(diǎn)偏業(yè)務(wù),有時(shí)候若對業(yè)務(wù)文化不了解做績效管理還是有點(diǎn)難的。因此,未來很有可能出現(xiàn)獨(dú)立的績效管理部門,把相關(guān)職能從人力資源管理中分離出去?冃Ч芾聿块T可能設(shè)立一個(gè)績效經(jīng)理,與其他部門經(jīng)理平級(jí)。

    其次,績效信息收集的持續(xù)平臺(tái)化?己顺杀臼呛芨叩,且信息往往不對稱,而信息越充分考核的結(jié)果往往越科學(xué)、越公正,所以需要信息收集的持續(xù)平臺(tái)化。在信息對稱基礎(chǔ)上需要開好兩個(gè)會(huì):一是績效考評(píng)會(huì),由人力資源部或者企管部組織,總經(jīng)理親自主持;還有一個(gè)是部門層級(jí)的會(huì),即職能部門績效述職會(huì)。

    再次,績效管理實(shí)施的持續(xù)技能化。要不斷提高部門的技能,包括溝通、設(shè)定計(jì)劃等,這方面沒有止境。今年做完發(fā)現(xiàn)可以,到明年也許發(fā)現(xiàn)又不行了。

    最后,是績效制度基礎(chǔ)的持續(xù)精細(xì)化。

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