發(fā)布時間：2013-03-28 10:31:57
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隨著人才競爭的日益加劇，企業(yè)越來越重視職業(yè)晉升對人才的激勵與保留作用。有調(diào)查顯示，僅有21%的人員離職是因為薪酬，而50%以上的人員則是對職業(yè)發(fā)展前途不滿意。具體表現(xiàn)為企業(yè)沒有進行有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，員工看不到職業(yè)發(fā)展方向，沒有清晰的晉升目標。
員工職業(yè)晉升是企業(yè)通過建立規(guī)范合理的晉升通道，采取資格評價標準等方法，進行資格評價的管理工作。一套完善合理的職業(yè)晉升體系能大大提高員工工作積極性，降低離職率，激發(fā)員工潛能，打開職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供充分展現(xiàn)才華的空間，推動企業(yè)與員工的共同成長。
目前，許多企業(yè)對此已有了充分的認識并積極開展了職業(yè)晉升工作，然而，對于職業(yè)晉升體系是否真正發(fā)揮了激勵效果，存在哪些問題，哪里不完善，未來如何進一步改善卻缺乏有效的評估與改進的方法。為此，本人借鑒BSC(平衡積分卡)的思想，結(jié)合實際操作經(jīng)驗，構(gòu)建了一套職業(yè)晉升體系的評估方法，力求在此方面做些探索。
一、評估晉升體系的四個維度
本文以企業(yè)的職業(yè)晉升體系為研究對象，從反映晉升體系的財務類、客戶類、運作類和發(fā)展優(yōu)化類指標這四個維度構(gòu)建評估體系。
這四個維度相互關聯(lián)并互為因果，構(gòu)成了一套完整的評價體系。人力資源部通過建立相應職業(yè)發(fā)展的職能，構(gòu)建、完善、定期更新評估與調(diào)整職業(yè)晉升體系的各個核心要素。在此基礎上，設計下發(fā)晉升指標，組織評估、晉升、溝通和管理等職業(yè)發(fā)展工作，獲得激勵員工、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的整體效果，并進而取得公司層面職業(yè)晉升的財務性收益。這四類一級指標又可以進一步細分為以下二級指標。
二、財務類指標
財務類指標主要包括流失率指標和運作的成本指標。
1.流失率數(shù)據(jù)
晉升體系有利于保留員工，防止流失。從財務類指標上，可以通過流失率來衡量晉升體系是否對穩(wěn)定人員產(chǎn)生作用，進而分析為公司節(jié)省的大量流失和招聘等方面的財務成本。
2.運作的成本指標
晉升體系的構(gòu)建與運作需要企業(yè)投入一定的財務性成本，包括晉升體系構(gòu)建的成本(例如請咨詢公司的費用)、相關管理人員的人力成本、薪酬增加的總體成本等，還包括晉升評估的時間等隱性成本。
企業(yè)尤其需要重視時間等隱性成本的快速增長。為提高晉升評估的權威性，許多企業(yè)專門成立了高管和技術專家組成的專家團隊，但這部分人員的評估量與其時間精力的稀缺性卻存在著必然的矛盾。因此，在避免對評估投入不足的同時，企業(yè)還需關注隨著公司人員急劇膨脹所導致的專家團隊人員的不足，在保證評估效果的基礎上，應降低主觀評價的難度和工作量，盡可能多借鑒客觀評價標準。
三、客戶類指標
將員工視為服務的內(nèi)部客戶，晉升的目的就是為了更好地激勵員工。因此，從公司層面，反映客戶類指標應包括整體人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、整體激勵效果和個體晉升效果三方面的評估。
1.人才結(jié)構(gòu)總體評估
企業(yè)需要評估晉升體系是否對人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化起到了推動作用。例如，控制各職級人員比例的調(diào)整速度，盡可能保證職級越高比例變化的速度越小，保證不透支未來的職級資源，并推動各職類、各職級的人才結(jié)構(gòu)從現(xiàn)有的“金字塔型”逐步向理想的“紡錘型”過渡。同時，還需要審核高職級的人員比例是否嚴格控制，以保證晉升人員寧缺毋濫。
2.整體激勵效果評估
企業(yè)可以選擇合適的調(diào)查方法，分析職位晉升體系對員工的滿意度提高是否發(fā)揮了作用或者存在問題。例如采取Q12評估方法，其中“我的歸屬”中的相關問題，就與員工職業(yè)發(fā)展?jié)M意度相關，可借以分析。企業(yè)還可以分析人員流失的諸多原因與職位晉升的關聯(lián)度。隨著晉升體系發(fā)揮越來越大的作用，員工流失原因中“無法獲得及時晉升”的比重會有所降低，監(jiān)控此類指標有利于衡量晉升體系運作的真正效果。企業(yè)還可以評估晉升體系各環(huán)節(jié)在文化層面上，是否真正反映了企業(yè)文化內(nèi)核與精神的要求，是否體現(xiàn)了以人為本的導向。
3. 個體晉升效果評估
對于個體的評估也十分重要。企業(yè)需要抽取一定的樣本，對單個已經(jīng)晉升的人員進行調(diào)查分析，特別需要關注例外的特批情況，看看晉升的主要是哪些人，是否不該晉升的人獲得了晉升。
四、運作類指標
運作類指標主要評估晉升體系構(gòu)建的科學性、規(guī)范性與合理性，主要包括晉升體系的核心三方面要素——晉升體系設計、指標的設計運作和晉升的程序。該部分是職業(yè)發(fā)展體系發(fā)揮作用的載體，也是核心內(nèi)容。
1. 體系設計合理性
晉升通道：是否多重通道，是否聯(lián)通?目前多數(shù)企業(yè)已打破了官本位的思想，構(gòu)建了雙重通道(技術、管理通道)，但企業(yè)還需結(jié)合各職位族的需要構(gòu)建發(fā)展通道，進一步激勵專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)，例如增加項目管理的發(fā)展通道，細分技術和業(yè)務人員等。同時，還需把各發(fā)展通道的關系打通，員工不僅從下而上可以晉升，還可以橫向之間流動，以推動企業(yè)培養(yǎng)復合型、后備性的人才。
晉升標準：是否清晰、完備?企業(yè)需要評估是否已經(jīng)建立了清晰、完備的晉升標準并引導員工不斷努力，達到更高的標準;同時需要建立以能力為導向的晉升機制，打破舊有的年功序列的晉升標準。什么樣的晉升標準，就體現(xiàn)了什么樣的人力資源管理導向，體現(xiàn)了什么樣的文化內(nèi)核。
晉升標準的內(nèi)容是優(yōu)秀員工和標桿企業(yè)長期卓越實踐的總結(jié)。優(yōu)秀企業(yè)還需要進一步做到將晉升標準中的行為標準加以復制，以推動企業(yè)內(nèi)部知識的傳承、積累和復制，同時關注晉升標準在晉升前的引導、晉升中的評估和晉升新職位后的推動作用。
職級層次: 過長或者過短?職業(yè)發(fā)展體系是長期激勵的過程，員工由低到高的晉升需經(jīng)過若干職級，職級層次過多容易讓員工一眼望不到邊，過少則又會在短期內(nèi)大幅增加了企業(yè)成本，員工也容易產(chǎn)生懈怠。如何有效平衡需綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和企業(yè)文化。對于由小而大快速發(fā)展的企業(yè)，還需要考慮是否加以重新設計，增加職級層次，避免大量人員“擁堵”在某些職級上。
晉升頻率：過快或者過慢?晉升頻率過快、頻繁加以激勵容易干擾員工的正常工作，晉升慢則讓員工得不到及時的激勵，影響員工對未來發(fā)展的預期。企業(yè)需要結(jié)合績效考核的周期與頻率，評估人員平均晉升周期與其職業(yè)發(fā)展階梯的匹配性，將短期的績效評估與長期的職位晉升加以合理的區(qū)分，以向員工傳遞正確的激勵信號，藝術性地把握企業(yè)與員工心理之間的博弈。
2.指標設計與運作合理性
晉升人數(shù)合理性：過多或者過少?什么樣的晉升總體人數(shù)是符合企業(yè)現(xiàn)狀并兼顧了未來發(fā)展所需的?晉升人數(shù)過多則導致成本的增加，晉升人數(shù)過少則影響整體的激勵效果。在資源有限的前提下，企業(yè)應該綜合公司戰(zhàn)略與現(xiàn)狀等因素，動態(tài)調(diào)整晉升模型的計算參數(shù)�？傮w來說，穩(wěn)定增長的狀態(tài)下可以借鑒“小幅快跑”的方式;而在快速發(fā)展時期則可以考慮核心人才培養(yǎng)和長期激勵等因素，加大晉升的覆蓋范圍;在相對緩慢增長的情況下則更多側(cè)重晉升的成本因素，對總額加以控制。
指標設計的原則。晉升指標設計的核心因素是什么，是否合理?目前企業(yè)晉升指標設計原則主要考慮流失率和晉升周期等因素，但從整體趨勢上來看，以能力、業(yè)績?yōu)橹鞯囊蛩貙⒅鸩秸紦?jù)主導地位。
企業(yè)在指標設計中還需要將晉升指標下達更加差異化、精細化。例如，晉升指標的下發(fā)是否考慮了不同職位族之間價值的差異，是否針對外界吸引力大的人群加大投入指標，是否可靈活對某類人員的未來發(fā)展提前進行人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是否在指標設計的過程中，邀請直線部門參與發(fā)表意見，避免不必要的紛爭，并保持部門間的相對平衡。
薪酬聯(lián)動：是否不足或者透支?在晉升操作之前，企業(yè)需結(jié)合整體人力成本測算晉升的人數(shù)、職級等總額度，避免透支未來薪酬資源或激勵力度不夠。尤其是需要將薪酬與晉升等因素完全掛鉤，打通人力資源各職能內(nèi)部環(huán)節(jié)，只有在薪酬上有及時、充分的體現(xiàn)，才能真正達到晉升的激勵效果。
3.晉升程序的合理性
程序的公平公開。晉升的整體程序向員工透露著重要的信息，直接影響員工的參與程度和發(fā)展預期。企業(yè)需要逐步提高晉升程序的公正、公開，晉升前做好充分的宣傳，晉升后做好充分的溝通。
晉升后的培養(yǎng)和激勵。晉升后并非萬事大吉，還有大量管理工作要做。企業(yè)需要針對員工能力弱項進行能力提升和培訓，制定提升和發(fā)展計劃。對“績效高-能力高”的員工予以重用，對“績效高-能力低”的員工進行深入分析，探討不需要高能力而能做出好績效的原因并推而廣之，對“績效低-能力高”的員工也要具體分析，探討無法使員工發(fā)揮能力的具體原因。
專家團隊管理。企業(yè)需要對專家團隊人員的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是專家團隊的選拔應選上升到公司層面，并有針對性地給予這部分人員以榮譽上的激勵和適當?shù)奈镔|(zhì)激勵。
五、發(fā)展優(yōu)化類指標
對于職業(yè)晉升體系的長期優(yōu)化與調(diào)整越來越得到運作成熟的公司的高度重視。為此，人力資源部門需要建立職業(yè)發(fā)展的相關職能，建立一套定期調(diào)整、評估的機制。例如在公司戰(zhàn)略和規(guī)模等環(huán)境變化的時候，能夠結(jié)合未來的需要和標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，對運作類指標進行有效的評估和重大的調(diào)整、優(yōu)化。