發(fā)布時間：2013-08-05 15:00:01
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職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時間成直線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)S型曲線關(guān)系。一名剛從學(xué)校畢業(yè)、進(jìn)入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其開始接觸的工作內(nèi)容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內(nèi)容而進(jìn)入狀態(tài)。此時尚不足以構(gòu)成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之后，進(jìn)一步對工作內(nèi)容的本質(zhì)與意義有更深入、全面的了解，達(dá)到精通的程度，亦即對工作項目并非個別、單一地了解，而是通盤地掌握與貫通，其能力才能得以明顯升級，并反映在工作職位上的提升，擔(dān)任基層主管。這段過程，通常需要二至四年的時間。
升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個單位的資源，開始接觸到領(lǐng)導(dǎo)與管理性質(zhì)的工作。針對這一新的范疇，又必須重新學(xué)習(xí)，從不懂到了解，進(jìn)而熟悉、運用自如，待達(dá)到貫通的程度，其能力才又再一次升級，這個階段需要時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質(zhì)條件不同而有差異。隨后，每個階段升級之后又會加入新的工作范疇，而必須重復(fù)同樣的過程。
值得注意的是，針對工作內(nèi)容當(dāng)中的新領(lǐng)域，從開始學(xué)習(xí)到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當(dāng)有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之后，進(jìn)一步達(dá)到靈活運用，并且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達(dá)到升級的條件。如果對工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔(dān)任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見的所謂“萬年科員”，便是如此而產(chǎn)生的。
由于每個人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，通過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關(guān)鍵在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。
每個人都希望在工作生涯當(dāng)中不斷地學(xué)習(xí)、成長，使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，本身卻毫無察覺。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時，必須先助其發(fā)覺這些限制并加以去除，也就是說，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙是什么。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內(nèi)容之后，進(jìn)而達(dá)到精通程度的阻力。
阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之后，一般人會希望獎賞自己，產(chǎn)生了休息的念頭，失去繼續(xù)學(xué)習(xí)成長的動力；或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學(xué)習(xí)。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問題。
另一個問題是基礎(chǔ)不夠扎實。組織當(dāng)中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在于坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不扎實、不精通，因而無法領(lǐng)導(dǎo)部屬。當(dāng)上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無法回頭去重新練習(xí)基層工作，結(jié)果不僅無法在能力與職位上繼續(xù)提升，反而因為不勝任而被撤換。職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實質(zhì)的能力，唯有實力夠扎實，才能針對工作上被賦予的新功能進(jìn)行有效學(xué)習(xí)。
職涯成長曲線還有另一特點，就是愈往更高的層級，水平階段持續(xù)的時間愈長，從基層主管升上中級主管之后，往往需要長達(dá)五至十年的工夫，能力才能再次升級而產(chǎn)生足夠的條件升任為高階主管。
組織當(dāng)中除了有“萬年科員”之外，還會有“中年危機”，這便是由于不能認(rèn)知此項特點所導(dǎo)致的。中級主管擔(dān)任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認(rèn)為公司不給他機會而另謀出路。對于這種人，高階主管應(yīng)先了解其實力夠不夠扎實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，通過各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到愈高的階段，愈需要具備耐心。
一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是借由先前打下的基礎(chǔ)加以應(yīng)用發(fā)揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經(jīng)過二十年之后，一個人才能積累足夠的能量、能力與經(jīng)驗，得以獨當(dāng)一面�？v使一個人的資質(zhì)極佳，學(xué)習(xí)速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗的積累，而這些都需要足夠的時間。
到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯(lián)強通過月報制度，訓(xùn)練每一位員工整理分析的能力，愈到組織高層，統(tǒng)籌的范圍愈大、得到訊息的頻度與廣度提升愈快，相對花在例行性事務(wù)的時間愈少，用于思考的時間則愈多。此時，如何通過深度思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。
在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產(chǎn)生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品規(guī)劃部門之間，基于立場與角度的不同，免不了產(chǎn)生許多沖突，此時若將雙方的職位對調(diào)，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀平衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進(jìn)而達(dá)到融會貫通的境界。
到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習(xí)慣與經(jīng)驗當(dāng)中找出有效的解決方法，此時表示憑借工作內(nèi)的經(jīng)驗已有所不足，而必須運用到行業(yè)外的知識。例如，聯(lián)強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質(zhì)，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產(chǎn)生假性的出貨短少所致，此問題便超出了既有的運作經(jīng)驗。后來想到以錄影來記錄出貨過程，并且掌握相關(guān)基本動作的要求，使錄影存證能有效發(fā)揮作用，這一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學(xué)來的。
link 延伸思考
職位或能力的提升并非與時間成直線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)S型曲線關(guān)系，亦即每一個“陡升”之前，會經(jīng)歷一段平原期，這是一種自然規(guī)律�；仡欁约旱穆氀臍v程，經(jīng)歷過幾波S型曲線？
平原期往往發(fā)生在工作內(nèi)容的新領(lǐng)域，譬如新任主管職，自我追溯每一次在經(jīng)歷平原期時，是在積累哪些不同的能力？當(dāng)時的心情如何？現(xiàn)階段的自己是處于“平原期”或是“陡升期”？若屬平原期，是屬于心態(tài)問題，還是能力問題（基礎(chǔ)不夠扎實）？
升上組織的中、高層，為何“平原期”時間必然會拉長？中、高階層要如何突破職涯成長上的瓶頸？哪些是從中、低階層時就可以培養(yǎng)的習(xí)慣與能力？