發(fā)布時(shí)間：2013-08-29 09:37:49
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為了促動(dòng)整體業(yè)績(jī)，該公司對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，改變過(guò)去根據(jù)扣分情況發(fā)放績(jī)效工資這種做減法的績(jī)效分配方式，設(shè)立了加減分項(xiàng)，以期拉開(kāi)考核結(jié)果的差距。
但是新政策實(shí)施之后，卻出現(xiàn)員工績(jī)效考核100分比比皆是的情形，差距越發(fā)無(wú)法拉開(kāi)，該如何改變績(jī)效考核高評(píng)的現(xiàn)狀？
我們公司是一家從事IT產(chǎn)品銷(xiāo)售和服務(wù)的中型企業(yè)，為促動(dòng)公司業(yè)績(jī)，前段時(shí)間我責(zé)成人力資源部牽頭對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
公司的傳統(tǒng)做法是由各部門(mén)確定考核項(xiàng)目和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，月底根據(jù)扣分情況發(fā)放績(jī)效工資，95分以上不扣績(jī)效工資。但是這種做減法的績(jī)效分配方式，對(duì)員工激勵(lì)力度不足，且考核得分往往都落在95到100分區(qū)間內(nèi)。
為了激勵(lì)大家的工作積極性，人力資源部改變機(jī)制設(shè)立加減分項(xiàng)，以期拉開(kāi)考核結(jié)果差距。但是新政策實(shí)施之后，員工一旦在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)考核指標(biāo)無(wú)法達(dá) 成，在核算扣分?jǐn)?shù)后，紛紛在容易達(dá)成加分項(xiàng)的考核指標(biāo)上下功夫，比如完成幾篇通訊稿，將所扣分值掙回來(lái)。更令人頭痛的是，新政策實(shí)施后員工績(jī)效考核出現(xiàn) 100分的情況比比皆是。
不得已，人力資源部又先后對(duì)加分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行督察，然而滿分情況仍然較多，即使有扣分，考核結(jié)果也相當(dāng)集中，達(dá)不到強(qiáng)制分布的效果。我們?cè)撊绾谓鉀Q績(jī)效考核高評(píng)問(wèn)題？
兼顧業(yè)績(jī)改進(jìn)與員工成長(zhǎng)
管理者遇到績(jī)效考核高評(píng)情況時(shí)，應(yīng)該逐步調(diào)整并建立以業(yè)績(jī)改進(jìn)和員工成長(zhǎng)為目的的績(jī)效考核系統(tǒng)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)相結(jié)合的考核機(jī)制，從而比較客觀地反映員工的工作實(shí)績(jī)。
首先，公司要對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行定位，明確以業(yè)績(jī)改進(jìn)為目的的思路，以此為中心進(jìn)行體系設(shè)計(jì)。
績(jī)效管理制度的優(yōu)化設(shè)計(jì)要充分考慮公司的實(shí)際情況和員工的素質(zhì)，優(yōu)化后要達(dá)到制度簡(jiǎn)潔有效、操作過(guò)程簡(jiǎn)化、主管員工易于掌握的效果。通過(guò)制度的完善為績(jī)效管理提供指導(dǎo)依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，讓績(jī)效考核有據(jù)可依平穩(wěn)落地。
其次，人力資源部一方面在績(jī)效管理正式實(shí)施前，要就績(jī)效管理的思想和操作規(guī)程進(jìn)行大張旗鼓的宣傳和解答，使員工明白考核的目的，并從內(nèi)心接受認(rèn)可績(jī)效管 理；另一方面需要根據(jù)員工素質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行分層級(jí)的績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，可以采取講座、授課、拓展、心得體會(huì)分享、讀書(shū)會(huì)等方式形成高層垂范、中層重視、 基層帶動(dòng)的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
再次，人力資源部牽頭落實(shí)公司定員、定崗、定責(zé)的基礎(chǔ)工作，完成公司核心業(yè)務(wù)流程的梳理、部門(mén)職能的明確、員工崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)公司 級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)的三級(jí)指標(biāo)體系，通過(guò)梳理將現(xiàn)有指標(biāo)中的假指標(biāo)進(jìn)行清理，有問(wèn)題的指標(biāo)進(jìn)行修正，完善KPI指標(biāo)庫(kù)，使考核指標(biāo)量化可考。
根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度工作重點(diǎn)，層層分解形成各崗位在各個(gè)階段的重點(diǎn)工作任務(wù)，考核雙方溝通明確考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值的確立，同時(shí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)并明確工作改進(jìn)措施。
此外，人力資源部應(yīng)優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬機(jī)制與績(jī)效管理相配套形成對(duì)員工有效的激勵(lì)，提升員工參加考核的積極性。建議該企業(yè)在不影響大局的情況下，將過(guò)去做減法的薪酬方式調(diào)整為做加法的薪酬方式，既以績(jī)效考核結(jié)果為參考依據(jù)又能使員工明確努力的方向。
最后，人力資源部需要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，組織召開(kāi)績(jī)效分析會(huì)，對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)優(yōu)異的部門(mén)和員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，同時(shí)對(duì)考核中出現(xiàn)的高評(píng)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查、通報(bào)和嚴(yán)肅處理，同時(shí)給予相關(guān)人員技術(shù)指導(dǎo)。
營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化
在績(jī)效考核當(dāng)中，做表和填表是最省時(shí)省力的工作，但填表本身對(duì)業(yè)績(jī)的提升沒(méi)有任何幫助，表格之外的持續(xù)溝通才是重點(diǎn)。
看似簡(jiǎn)單省力、方便快捷的工作方式恰恰是對(duì)績(jī)效考核工作最大的誤讀，往往把績(jī)效考核是幫助員工改進(jìn)提升、完成公司目標(biāo)任務(wù)的本質(zhì)給忘掉了。這也是該企業(yè)出現(xiàn)大家集體打高分，越打越高的原因所在。
改變這種現(xiàn)狀有三個(gè)建議：其一，高層制定公司層面的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)細(xì)分下來(lái)可以分為四大類(lèi)，財(cái)務(wù)類(lèi)目標(biāo)、客戶類(lèi)目標(biāo)、內(nèi)部流程類(lèi)目標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)目標(biāo)。
其二，在公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，制定部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)，部門(mén)級(jí)的考核指標(biāo)采取“量化指標(biāo)+重點(diǎn)工作計(jì)劃”的形式，量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)由相 關(guān)部門(mén)提供，比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的數(shù)據(jù)以財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)以質(zhì)量管理部門(mén)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以此保證考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和嚴(yán)肅性。
而對(duì)于重點(diǎn)工作計(jì)劃，可以采用工作質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度打分，每項(xiàng)可以設(shè)加減分，通過(guò)上級(jí)打分的方式進(jìn)行，適當(dāng)拉開(kāi)差距。
其三，對(duì)于業(yè)務(wù)一線部門(mén)加大績(jī)效工資比例，提高目標(biāo)要求，通過(guò)考核拉開(kāi)加大激勵(lì)力度。而對(duì)于后勤支持部門(mén)，降低績(jī)效工資比例，后勤支持部門(mén)考核沒(méi)有必要一定追求拉開(kāi)差距，只要完成了工作，達(dá)到了基本標(biāo)準(zhǔn)，考核系數(shù)拿1應(yīng)該視為正常。
最后需要說(shuō)明的，績(jī)效考核工作要想做好，績(jī)效導(dǎo)向的文化營(yíng)造以及管理者績(jī)效考核技能的提升必須要重視起來(lái)，否則考核流于形式的怪圈永遠(yuǎn)也走不出來(lái)！
搭建共贏關(guān)系為根本
該企業(yè)所面臨的狀況，如果只看作是如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)與績(jī)效分配的問(wèn)題，那是對(duì)績(jī)效管理的簡(jiǎn)單表面理解。
在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與周期末的考核幾乎是全部?jī)?nèi)容，但事實(shí)上，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)只解決了員工的目標(biāo)問(wèn)題與動(dòng)力問(wèn)題，并沒(méi)有解決員工的能力問(wèn)題與組織的合力問(wèn)題。
要從根本上解決該企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題，需要員工與組織從傳統(tǒng)博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A關(guān)系。在共贏關(guān)系之下，組織能否有效幫助員工獲取實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的勝任力，并在員工工作的過(guò)程中促進(jìn)合作，這才是實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的關(guān)鍵。