發(fā)布時間：2013-11-19 10:10:34
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應(yīng)用平衡計分卡（BSC）原理，將KPI指標分為：財務(wù)類、客戶滿意度類、運營類和學(xué)習(xí)、發(fā)展類指標。實踐過程中，企業(yè)所設(shè)計的指標往往集中在運營類指標上，對其他幾類指標，往往重視程度不夠，KPI指標體系不夠完整。
KPI指標分配上，企業(yè)往往將與某個指標有關(guān)聯(lián)的所有崗位，都列入該KPI指標的被考核崗位，認為這樣會調(diào)動每個人都關(guān)注這個KPI指標達成！這個思路是錯誤的。心理學(xué)中的“責(zé)任泛化原理”：很多人都需要對某個事情的結(jié)果負責(zé)時，則每個人的責(zé)任感都會降低，最后變成無人負責(zé)。正確的做法是：每個KPI指標只與最需要負責(zé)人少數(shù)人關(guān)聯(lián)，其他人員弱相關(guān)的人員的考核，用過程考核的方式，也就是工作任務(wù)考核的方式，來促使其對KPI指標達成做出貢獻！所以，每個人的KPI指標數(shù)量，不宜超出3個。
普通職員，不適合考核KPI指標（銷售類職員除外）。適合用過程考核的方式進行考核，也就是用工作任務(wù)考核的方式來進行考核。
思路一：增量法
與上個考核周期相比較，以是否有增量（改進程度）為依據(jù)，設(shè)定KPI指標值。
例如：某個銷售門店的考核，可以以該門店2012年相同月份的銷售額為KPI值，實際銷售額與KPI指標值的比值，作為計算績效考核分數(shù)的基礎(chǔ)。
思路二：縮小核算單位法
將部門劃分成更小的核算單位，進行KPI指標核算。
例如：某個大型車間有50臺注塑設(shè)備，可以將該車間的考核分為：甲、乙兩班；每個班次中，在分為1-5組；每個組中的單臺設(shè)備進行單獨核算其產(chǎn)量；這樣車間主任、領(lǐng)班、組長和員工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其責(zé)任范圍內(nèi)。
思路三：盈虧分析法
將公司分成若干個盈利中心，給定內(nèi)部工序加工單價，公司全部成本均按照一定的會計準則，歸集到各個盈利中心去，核算各個盈利中心的盈利情況，根據(jù)盈利能力來核定其獎金
通過與經(jīng)營指標緊密關(guān)聯(lián)的KPI指標核算，能夠充分調(diào)動部門主管關(guān)注最終的經(jīng)營成果，部門主管對下屬的考核，就可以采用過程考核，暨工作任務(wù)考核的方法來進行。