發(fā)布時間：2013-12-04 10:42:38
點擊數：92668 次
績效管理被譽為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續(xù)改進的良性循環(huán)，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而在許多企業(yè)中，績效管理流于形式，成為了簡單的薪酬管理工具。這座本應連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻。
許多管理者希望調高績效目標從而提升員工效率，然而企業(yè)利用績效管理盲目壓下任務指標，員工就有可能會在表單上弄虛作假。因此，疑問隨之而出，績效目標值是否制定得越高越好?如何確定最佳績效目標?應該重點考核哪些工作指標?企業(yè)如何通過管理和激勵確保員工完成績效指標?
在過去，實行企業(yè)績效管理(BPM)的主要目的是為了獲得更高的利潤，預算和規(guī)劃應用程序、計分卡是其優(yōu)先采用的手段。但如今，公司業(yè)務部門、財務部門和IT部門的決策人更加希望通過更有效地管理運營和業(yè)務流程，來達到創(chuàng)造價值的目的。
一種新的績效管理方法---運營績效管理(OPM)應運而生。OPM作為一種管理實踐，是指企業(yè)為實現一系列共同目標、達到更高的經營效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產和服務型組織的所有流程，包括供應鏈管理和客戶關系事務。
絕大多數企業(yè)不單單關注交易系統和數據來源，而是管理運營績效。因此，在何處以及如何改進運營績效非常關鍵。然而目前這方面的努力是由企業(yè)內的各個不同部門分別進行的，不僅毫無效率，操作起來還相當復雜。于是，企業(yè)集結組織所有力量，努力改善內部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監(jiān)控業(yè)務活動。
在績效制度推行的過程中，管理者的角色異常關鍵。技術技巧性的難題容易解決，而理念的轉變卻往往需要一個較長的過程。通常情況下，一項新制度的推行要經歷五個階段，而經研究發(fā)現，管理者的心理與行為也會隨著階段的變化而發(fā)生微妙的改變。
第一階段：準備實施階段，此時管理者會有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現出的一種自然反映。
第二階段：推行階段，這時由于來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時期內的主要工作目標之一，但實質上他們有可能并不清楚其內涵。
第三階段：試運行階段，由于需要花費大量時間來處理和解決由于實施新制度而產生的種種問題，如獎酬制度的改變引發(fā)團隊內部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。
第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因為管理者通常在這個階段已經明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進行制度的推行。
第五階段：主動推行階段，通過長時間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時管理者已經歷了一個全面的轉變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現。
綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績效管理制度，必須首先切實考慮改造現有的一些不利于制度推行的現狀。
在績效周期內，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。
讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心愿意接受管理者的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與管理者溝通，尋求管理者的支持。
這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發(fā)展，最終實現和超越這些目標。