發(fā)布時間：2013-12-20 09:24:06
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一、國有企業(yè)員工差異化管理的內(nèi)在需求
1、崗位和員工的差異性是客觀存在的
人力資源管理興起的一個重要原因就在于:管理者越來越意識到人與人之間的差別是顯著的,企業(yè)內(nèi)部各個崗位的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容確有區(qū)別。鑒于此,人力資源管理要實(shí)現(xiàn)差異化成為共識同樣道理,人力資源管理中的勞動關(guān)系管理也應(yīng)相應(yīng)地實(shí)現(xiàn)差異化,在以往的人力資源管理實(shí)踐中,我們通常會按照勞動力的社會屬性或心理學(xué)特征對人力資源進(jìn)行分類,如性別、年齡、經(jīng)歷、工種或者氣質(zhì)類型、個性等標(biāo)準(zhǔn),據(jù)此對員工進(jìn)行差異化管理。
2、人力資源管理差異化是節(jié)約管理成本的需要
現(xiàn)代企業(yè)在擁有相對豐富的物質(zhì)資本的同時,迫切需要尋找與之匹配的人力資本,但并不是所有的員工對企業(yè)都具有同等的重要性,企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本,發(fā)展的空間才會比較大。同時,企業(yè)每雇用一個員工都會耗費(fèi)一定的成本,除了向員工支付報(bào)酬和福利、提供培訓(xùn)等物質(zhì)支出之外,還要花費(fèi)很多非貨幣性的成本。因此,在組織內(nèi)部多種類型的員工同時存在的情況下,如果不能有差別地管理員工,仍然對員工“一視同仁”地投入相同費(fèi)用的話,勢必會造成企業(yè)管理成本的浪費(fèi)。
3、對人力資源實(shí)行差異化管理有利于提高管理的效率
對不同人力資源的正確劃分,能夠?qū)⑷粘Ｐ缘墓ぷ饕?guī)范化,減少無效勞動,使管理人員集中精力解決特殊性問題,從而提高人力資源管理的效率,節(jié)省了管理人員的時間和精力。同時有利于企業(yè)進(jìn)行正確的人力資源需求分析,做出合理的雇傭決策。
二、國有企業(yè)人力資源差異化管理實(shí)施對策
1、針對高價值和高獨(dú)特性的人力資源
這類員工可稱為核心員工,他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作,企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉。核心員工所處的基本上是賣方勞動力市場,在勞企雙方的力量對比中,占相對的優(yōu)勢地位。對這類員工,管理者應(yīng)注重勞動關(guān)系中的信任和組織承諾,要與員工建立以組織為家的緊密的勞動關(guān)系,鼓勵雇主和員工在開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵技能方面相互投資。管理這類人力資源的關(guān)鍵因素是長期介入和投資,組織通過投資和開發(fā)員工技能,允許員工更多地參與企業(yè)決策活動,使員工產(chǎn)生高水平的持續(xù)承諾,而員工的承諾就能轉(zhuǎn)化為更高的績效。這類員工一般都能得到高薪水、高福利甚至企業(yè)的一部分股權(quán),工作中的自主性也比較大。但同時這類員工是企業(yè)用人中的“雙刃劍”,他們在具有高價值和高獨(dú)特性的同時也會給企業(yè)造成一定的威脅,因?yàn)槠髽I(yè)會為這類員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會,花費(fèi)較大的成本,但能否收回投資是一個長期的、有風(fēng)險(xiǎn)的過程。另外,一旦這些核心員工違約離開企業(yè),就有可能把核心技術(shù)帶走,會給企業(yè)造成巨大損失。因此,對這類員工除了要有健全的激勵機(jī)制以外,還需要有相應(yīng)的約束措施,如在勞動合同中設(shè)置競業(yè)禁止條款和商業(yè)機(jī)密條款,以此維護(hù)企業(yè)的利益。
2、針對高價值而非獨(dú)特性的人力資源
這類員工是企業(yè)的必備員工,從事一般意義上的傳統(tǒng)工作。企業(yè)可以直接從市場獲得這類員工,他們擁有的技能很大部分是各企業(yè)通用的。為有效地管理這一類員工,組織將謀求建立一種以自身利益為前提的、以提高生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的互惠式共生勞動關(guān)系。這些員工較少對組織承諾,而是更多的對自己的職業(yè)發(fā)展承諾,所以他們向組織提供的技能都是建立在希望得到高回報(bào)的基礎(chǔ)上的。但是就組織而言,在關(guān)注即時績效的同時,必然期望在雙方關(guān)系存續(xù)期間員工對企業(yè)有一定程度的忠誠。因此,企業(yè)也會為這類員工提供較好的工資待遇,薪資水平高低將以市場為指導(dǎo)。
3、針對價值和獨(dú)特性都較低的人力資源
這類員工是企業(yè)的輔助性員工,從事基礎(chǔ)性工作,例如操作工人、普通文秘、后勤人員等。這類員工價值較低,且容易在開放的勞動力市場上獲得,他們擁有的技能可以說是一種“公共知識”。這一勞動力市場是買方市場,其勞動力數(shù)量在我國相當(dāng)龐大,但是這類員工的作用也是顯而易見的,企業(yè)各類活動的開展都離不開這類輔助性員工,保持其工作的連貫性是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的。針對這類員工,企業(yè)方將以命令和服從為基礎(chǔ)建立勞動關(guān)系,與之簽訂盡量詳細(xì)的勞動合同,并嚴(yán)格按照合同履行職責(zé),管理方的主要工作在于制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法和制度化的工作流程,做好監(jiān)督和約束,努力追求管理的規(guī)范化。這類員工的薪資水平一般都不高,以滿足一般生活為標(biāo)準(zhǔn)。
4、針對高獨(dú)特性低價值的人力資源
這一類人力資源通常是指那些從事基礎(chǔ)研究,不直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)活動的工程師和科研人員等,又比如企業(yè)內(nèi)部刊物的作者等,他們也屬于企業(yè)的輔助型員工,但其工作又是難以替代的。這類員工在某種程度上是獨(dú)一無二的,但他們對創(chuàng)造客戶價值并不具有直接的作用,這類人力資源使企業(yè)處于兩難境地,其低價值使得企業(yè)不愿花費(fèi)較多的成本進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng),且內(nèi)部化的成本過高,其獨(dú)特性又決定了企業(yè)無法完全依賴外部資源得到適用的技能。因此,可以采取業(yè)務(wù)外包的作法或雇傭非全日制員工,如一些企業(yè)與高校在基礎(chǔ)性研究方面的合作對這類員工的勞動關(guān)系管理應(yīng)該以合作為基礎(chǔ),與之建立一種聯(lián)盟關(guān)系,注重協(xié)調(diào)。
三、國有企業(yè)人力資源管理差異化管理的環(huán)境建設(shè)
1、讓員工參與制定動態(tài)績效考核目標(biāo),激發(fā)員工工作熱情
如果將對員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體行為,即“事前計(jì)劃”,并且考核標(biāo)準(zhǔn)的制定由部門經(jīng)理和員工共同完成則會收到良好的效果。通過各級主管和員工之間的溝通以及書面調(diào)查等形式制定崗位工作說明書,明確每個崗位的工作流程和職責(zé),使得員工對自己所處的崗位有明確的認(rèn)識是很有必要的。通過雙方共同分析和制定的切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工增強(qiáng)了與企業(yè)共同發(fā)展的意識,增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)動態(tài)目標(biāo)上的共同責(zé)任,而且還可以促進(jìn)主管與員工的溝通,便于主管在員工執(zhí)行目標(biāo)的過程當(dāng)中起到監(jiān)督、輔助的作用,并在員工偏離目標(biāo)的時候予以警示。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)抓住關(guān)鍵指標(biāo)、避免繁瑣,盡量量化,并且考核期間應(yīng)可隨客觀因素進(jìn)行調(diào)整,也就是動態(tài)的考核目標(biāo)。這不僅實(shí)現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),還促使員工個人利益和組織利益相一致,使得在企業(yè)管理中形成公司成長的正向反饋管理回路。
2、優(yōu)化評估工具
目前大多數(shù)企業(yè)將360度的績效評估用于對員工的行政管理,而忽略了其對員工個人發(fā)展的作用。通常是到了年底,由人力資源部組織員工進(jìn)行一次年終總結(jié),并填寫一份績效評估表,列出各項(xiàng)需要評估的項(xiàng)目,如工作成績、能力、態(tài)度等等。所有的項(xiàng)目都要通過員工自評、同事之間互評、領(lǐng)導(dǎo)評價、考核小組審定等程序進(jìn)行全面的評估,考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等檔次,每個部門還有獲得優(yōu)秀的名額限制,評估得出的分?jǐn)?shù)與員工薪酬、晉升等掛鉤,管理者與員工的溝通僅僅是一個分?jǐn)?shù),并且大多是良好,可想而知,員工對績效評估也就缺少了充分的信任。本文認(rèn)為,合理的績效評估表應(yīng)分為業(yè)績評估表、素質(zhì)評估表和個人發(fā)展評估表三個表格,分別用來對員工的工作業(yè)績、素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行評估。業(yè)績評估是由管理人員與員工共同制定動態(tài)的績效考核目標(biāo)后,由管理人員對員工實(shí)施的工作業(yè)績考核,業(yè)績評估表應(yīng)列出崗位職務(wù)說明、考核期的績效考核目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作項(xiàng)目、所需的條件和完成時間、效果等等,考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等五個檔次,業(yè)績評估結(jié)果與員工的薪酬、獎勵掛鉤。素質(zhì)評估是對員工個人工作能力和表現(xiàn)的評價,通過問卷調(diào)查方式由員工個人、上級、同事、下屬和相關(guān)客戶對員工進(jìn)行評估。為了達(dá)到公平、公正評價個人能力的目的,素質(zhì)評估不與員工薪酬和獎勵掛鉤,僅為換崗、培訓(xùn)、晉升等提供依據(jù)。個人發(fā)展評估是挖掘員工個人發(fā)展?jié)摿Φ囊粋�輔助手段,包含有員工想改變的意愿和個人職業(yè)生涯設(shè)想、管理者對員工今后改進(jìn)工作、崗位晉升、擴(kuò)展和發(fā)揮潛能的建議等等,人力資源部可作出次年的換崗、培訓(xùn)計(jì)劃,還可以對次年績效考核的方案進(jìn)行必要的修改。
3、加強(qiáng)績效溝通與反饋
績效反饋應(yīng)貫穿于整個績效管理的過程當(dāng)中,傳統(tǒng)的企業(yè)中員工與管理者溝通績效的機(jī)會不多,管理者在績效管理過程中常用的反饋方式是召開部門會議,定期下指標(biāo)、分任務(wù),員工在年終也僅僅是拿到一個分?jǐn)?shù)或考核等級結(jié)果。績效溝通是管理者與員工追蹤工作進(jìn)展情況,找到影響績效的原因和應(yīng)采取方法和措施的過程,績效溝通的方式有很多,如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報(bào)告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。另外,績效溝通要做到及時、準(zhǔn)確,才能達(dá)到解決問題、明確和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的。正確反饋評估結(jié)果是決定整個績效評估是否有效關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一,只有正確地對績效評估進(jìn)行反饋,并且正確地傳達(dá)企業(yè)對員工的期望,才能使企業(yè)和員工達(dá)到共同改進(jìn)和提高的目的。一般來說,年度或半年的績效評估結(jié)果應(yīng)由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)向其主管部門管理人員反饋,部門管理人員向其部門員工反饋,人力資源部在整個反饋過程中應(yīng)起到幫助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。
4、提高人力資源管理人員素質(zhì)
績效評估的具體執(zhí)行人是各級管理人員。隨著通信企業(yè)的不斷發(fā)展,一批年輕干部不斷涌現(xiàn),加強(qiáng)管理者的素質(zhì)也是績效評估能夠有效、公正執(zhí)行的一個關(guān)鍵。人力資源部在進(jìn)行績效評估之前應(yīng)對管理人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),保證他們做出的評估前后一致并公平、公正。在績效評估過程當(dāng)中要根據(jù)不同的評估執(zhí)行人進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo),發(fā)現(xiàn)偏差及時與其溝通并共同修正,并且對其執(zhí)行績效評估的過程和結(jié)果進(jìn)行評估,以幫助其不斷地提高績效評估的水平。
為了起到監(jiān)督、指導(dǎo)和控制的作用,對人力資源部人員的培訓(xùn)也不容忽視。傳統(tǒng)的國有企業(yè)中人力資源部的工作一直停留在行政事務(wù)管理上,為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整的需要,人力資源管理的戰(zhàn)略職能也日益重要,對人力資源部人員進(jìn)行專業(yè)的績效評估體系培訓(xùn)是很有必要的。