發(fā)布時間：2013-12-20 09:30:38
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企業(yè)績效管理工作流程一般可歸納為PDCA四個過程，整個績效管理循環(huán)包括績效計劃P(績效期間開始);績效實施D(整個績效期間);績效考核C(績效期間結(jié)束);績效反饋A(整個績效期間)?眼1?演。而績效實施(D)是績效管理耗時最長的環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的全過程;績效考核(C)是績效管理中最為核心、最困難的環(huán)節(jié)，是績效管理是否成功的標(biāo)志性環(huán)節(jié)。因此做好企業(yè)績效實施和考核工作是做好企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)。
一、績效實施
企業(yè)在制定了績效計劃后，就進入了耗時最長的績效實施階段，而企業(yè)績效計劃是否能夠得到有效實施，要依賴該階段工作的成效，另外績效考核的依據(jù)也多數(shù)來源于該階段，但在多數(shù)企業(yè)績效管理中，該階段卻往往容易被忽視，而該階段工作成效還受到企業(yè)文化、被考核者主管的績效管理能力等因素的影響。因此，該階段工作就比較復(fù)雜，完成情況就顯得異常重要，故該階段的工作成效將會直接影響到績效管理的成敗�？冃嵤┑闹饕康氖潜ＷC員工能夠按照績效計劃既定的目標(biāo)，在計劃時限內(nèi)完滿地完成工作任務(wù)。為了實現(xiàn)該目的，該階段的主要工作有兩方面：一方面是績效實施過程中的雙方溝通;另一方面是被考核者相關(guān)績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類。
(一)績效實施過程中的雙方溝通。制定了績效計劃之后，員工就開始按各自績效計劃來開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。在整個績效期間，都需要管理者不斷對員工進行指導(dǎo)和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通。持續(xù)的績效溝通能保證管理者和員工通過共同努力，及時處理所出現(xiàn)的問題，并根據(jù)情況變化修訂績效計劃。上下級在平等的交往中相互獲取信息、增進了解、聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。績效實施階段的績效溝通內(nèi)容主要包括：現(xiàn)在工作開展的情況如何;哪些工作做得很好;哪些工作需要糾正或改善;是否努力實現(xiàn)工作目標(biāo);如果偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么糾正措施;管理者能為員工提供何種幫助和支持;如果目標(biāo)需要進行改變，如何與員工進行協(xié)調(diào)等。
(二)相關(guān)績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類�？冃畔⒌氖占且环N有組織地、有系統(tǒng)地收集有關(guān)員工具體工作情況和工作績效的方法。因此，并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因為收集和分析信息需要大量的時間、人力和財力，所以，應(yīng)收集與績效指標(biāo)密切相關(guān)的信息。在績效管理實施階段，需要收集的主要信息包括：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達到或未達到的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明工作績效突出或低下所需要的具體數(shù)據(jù);來自客戶積極的和消極的反饋信息;對管理者和員工找到出現(xiàn)問題或取得成績原因有幫助的其他數(shù)據(jù);管理者同員工就績效問題進行談話的相關(guān)記錄等等。
二、績效考核
績效考核是定期考察和評價個人和小組工作業(yè)績的一種正式的制度?眼2?演，是通過對照工作目標(biāo)或績效的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工個人和組織的工作目標(biāo)完成情況、員工和組織的工作職責(zé)履行程度、員工個人的發(fā)展情況、組織的運行效率等，并將評定結(jié)果反饋給員工與組織，提出相應(yīng)的改進工作措施的過程。作為績效管理中最為核心，也是最困難的一項工作，績效考核是利用績效指標(biāo)體系對員工進行考核與評估，確定績效表現(xiàn)，此工作是整個績效管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。
(一)績效考核的職責(zé)分工。在企業(yè)績效考核中，應(yīng)明確各部門、各人員相關(guān)職責(zé)，這樣有利于提高績效考核的有效性，提高各部門、各人員參與績效考核的責(zé)任感。企業(yè)各部門、各人員績效考核的職責(zé)一般分工如下：(1)人力資源部。負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和完善，并進行相關(guān)培訓(xùn)，組織、指導(dǎo)、協(xié)助各部門推進績效考核工作;負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的匯總與管理，接受和處理員工申訴;員工最終考核結(jié)果的平衡、調(diào)整。(2)各部門。負(fù)責(zé)組織部門內(nèi)部及屬下員工的績效考核，并對本部門員工績效考核結(jié)果進行整體平衡、調(diào)節(jié);負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果運用。(3)各級主管。對直接下屬及屬下員工進行績效考核;對直接下屬的考核結(jié)果予以核準(zhǔn);績效考核結(jié)果的反饋及運用。(4)企業(yè)分管人事領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)員工申訴處理的最終裁決。
(二)績效考核主體的確定。在員工績效考核過程中，要求考核者有足夠長的時間和足夠多的機會來觀察、了解員工工作情況，同時，有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考核信息，盡可能減小績效考核偏差，真正體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果。在實際操作中，績效考核主體主要包括員工自己、直接主管、同事、下屬、客戶、考核委員會等，不同考核主體參與考核的優(yōu)缺點：(1)上級作為考核主體，則主要優(yōu)點包括對考評內(nèi)容比較熟悉;容易獲得考評客體的工作業(yè)績;有利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，使員工培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計等更加切合實際;主要缺點包括無法了解自身監(jiān)控之外的員工表現(xiàn)，易造成以偏概全;受個人偏好及心理影響，易產(chǎn)生偏緊、偏松傾向或定式思維，損害考評結(jié)果的公正性。(2)同事作為考核主體，則主要優(yōu)點包括彼此最為了解，評價更加客觀全面;有利于提高工作熱情和協(xié)作精神;易發(fā)現(xiàn)深層次問題，提出改進方向;主要缺點包括工作量大，耗時多;易受私心傾向、個人交情、感情因素、人際關(guān)系等的影響。(3)自己作為考核主體，則主要優(yōu)點包括對自身有更清楚的認(rèn)識，評價更為客觀;有利于增強參與意識、提高工作熱情;有利于對問題等達成共識，降低抵觸情緒;主要缺點包括易于高估自己;易夸大成績、隱瞞失誤;善于為自己尋找借口，積極開脫。(4)下級作為考核主體，則主要優(yōu)點包括有利于管理的民主化;使員工有認(rèn)同感，從而調(diào)動工作積極性;有利于發(fā)現(xiàn)上級工作的不足，有利于上級工作方式的完善;形成對上級工作的有效監(jiān)督，使其在行使權(quán)力時有所制衡;主要缺點包括受自身素質(zhì)的限制，易拘泥于細節(jié);擔(dān)心上級的打擊報復(fù)或為取悅上級，只說好話，不講缺點;可能導(dǎo)致上級為取得下級的好評而放松對其的管理。(5)客戶作為考核主體，則主要優(yōu)點包括所受干擾少，評價更真實客觀;有利于強化服務(wù)意識、提高服務(wù)能力;有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)、劣勢及潛在需求;主要缺點包括操作難度大;費時費力;考評資料不易取得。
當(dāng)然，若考核主體過多，不但耗時、操作難度大，而且于考核主體對被考核對象工作不了解等原因，容易造成績效考核流于形式，因此，多數(shù)企業(yè)員工績效考核主要由員工直接上級負(fù)責(zé)進行;另外，為了提高員工參與績效管理的積極性，同時又有利于對上級考評進行補充和平衡，采用員工自評為輔，并且賦予10%～20%的權(quán)重。如直接上級主管作為考核者，則評分權(quán)重分配宜為關(guān)鍵績效考核占90%，工作態(tài)度和技能占80%;而相應(yīng)自我考核評分權(quán)重分配宜為關(guān)鍵績效考核占10%，工作態(tài)度和技能占20%。這種做法是為了達到以下目的：使員工更加清楚組織對自己的要求及自己在工作中的努力方向;提高員工的自我意識，使員工更好地認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足;促進員工對績效考核過程的支持;有助于直接上級主管發(fā)現(xiàn)員工在自我認(rèn)識和對績效考核認(rèn)識上的問題;識別員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求。
(三)績效考核程序。(1)考核時間：季度考核一般于下一季度第一個月5日前完成;年度考核于一般次年第一個月20日前完成。(2)考核過程：由人力資源部做出考核安排，相關(guān)考核者對被考核者進行考核，人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，并報考企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，由被考核者的直接上級將審批后的考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和存在問題進行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考核結(jié)果歸檔，同時用于計算績效工資、獎金和其他用途等。