發(fā)布時間：2013-12-26 09:47:24
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流程固然是保持公司運(yùn)營穩(wěn)定的前提，但是如果把流程作為當(dāng)下時代中的運(yùn)營思想，恐怕弊端會更多一點。
和層級一樣，績效是另一個一直以來被廣為詬病的管理學(xué)名詞，而績效在某種程度上還和層級有著天然的聯(lián)系。隨著組織形態(tài)的嬗變，人們對績效的憎惡感也越來越強(qiáng)烈。尤其是當(dāng)績效的后面被追加上“主義”的時候，績效主義在諸如王石這樣的企業(yè)家眼里，就成為了企業(yè)的膿包。
仔細(xì)想來，中國在改革開放以來的30多年里，也確實把自己變成了績效大國�！岸嗫旌檬 �，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標(biāo)語都帶有濃厚的績效主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績效主義的背景，正是萬科集團(tuán)的“5986模式”(拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，開盤得賣出60%)導(dǎo)致了其不斷陷入質(zhì)量門的風(fēng)波中。而有過萬科似教訓(xùn)的企業(yè)，并不在少數(shù)。
不僅僅是在中國，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時候認(rèn)為，美國企業(yè)的經(jīng)營理念出現(xiàn)了問題，“主要追求財務(wù)回報的領(lǐng)導(dǎo)者，將這種回報與商業(yè)計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達(dá)成該指標(biāo)，結(jié)果往往事與愿違。就算目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，也只是曇花一現(xiàn)。”
在金融危機(jī)之后，創(chuàng)新精神被奧巴馬政府提升到了絕對高度，這可以看做是對之前美國式績效主義的一次糾錯。追求創(chuàng)新而非短期回報的硅谷精神在貝索斯、艾倫·馬斯克這樣的“瘋子”的推動下，被再次引爆。
不再卓越的通用汽車
王石在怒斥績效主義的時候，援引的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效主義毀了索尼》。在這篇轟動一時的文章里，天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團(tuán)隊不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機(jī)”。
“今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機(jī)。為什么呢?我認(rèn)為是因為實行了績效主義。績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制�！碧焱馑爬烧J(rèn)為，這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。
和索尼在電子科技領(lǐng)域的沉淪遙相呼應(yīng)的是美國的通用汽車。這家在斯隆時代獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效主義搞死的。在他的新書《績效致死》中，以個人在通用之經(jīng)歷，痛陳通用汽車的績效文化。
做產(chǎn)品出身的盧茨在同意加入通用的時候，提出了為公司創(chuàng)造價值的三個階段：改善現(xiàn)有產(chǎn)品;打造未來產(chǎn)品;永久改變公司文化。他認(rèn)為用三年的時間可以完成，實際結(jié)果卻是三年又三年，三年又三年。
其實，盧茨之所以會在最后一個階段提出永久改變公司文化，是因為他很早就看到，通用汽車的已經(jīng)丟掉了“卓越”的氣質(zhì)。平庸，不犯錯誤，完成自己領(lǐng)地內(nèi)的指標(biāo)，這是當(dāng)時通用汽車的主流思潮。
而這股思潮源于上世紀(jì)70年代汽車設(shè)計部門的式微。在此之前，設(shè)計部門一直都是實權(quán)派。設(shè)計部門的主管才華橫溢，個性鮮明，那時的通用汽車帶有強(qiáng)力的個人風(fēng)格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話，會發(fā)現(xiàn)通用汽車簡直成為了美國的標(biāo)志。
此外，斯隆對設(shè)計部門格外關(guān)照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而，70年代末期，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。設(shè)計部門要更大程度上服從“整個鏈條”，要多考慮團(tuán)隊和財務(wù)狀況。隨后，設(shè)計部門失去了發(fā)起者的角色，反而是工程部門在設(shè)計上開始了主導(dǎo)。個性鮮明的設(shè)計師淪為了車身字體設(shè)計師。盡可能的多車型共享，控制成本，注意回報率成為了通用汽車設(shè)計的主導(dǎo)思想。
“浪費(fèi)、傲慢以及張揚(yáng)從不是誘人的特質(zhì)，但是缺少這些特質(zhì)的汽車公司卻付出了驚人的代價，熱情洋溢、活力迸發(fā)。迷人的創(chuàng)造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發(fā)的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉(zhuǎn)變對守財奴來說無比誘人，卻摧毀了企業(yè)競爭與征服的能力。”可以想象，當(dāng)理工科出身的盧茨寫下如此文字的時候，他對績效的反感已經(jīng)噴薄欲出了。
在日本汽車打入美國市場的時候，通用汽車也嘗試過各種方式的抵抗，比如到中國開辟新的市場，與日本品牌形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購薩博等等。除了在中國市場的成功，其他的嘗試基本都是以失敗而告終。盧茨認(rèn)為，不能不說是由于通用汽車的文化發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品至上變成了財務(wù)至上。通用汽車有很長一段時間里都是把有財務(wù)背景的人提升到運(yùn)營崗位，而不是更加懂產(chǎn)品的人。職業(yè)經(jīng)理人主宰了這家公司。頂層高管不再關(guān)注產(chǎn)品對消費(fèi)者是否有吸引力，而是本著“成本最小化，收入最大化”的原則。至此，一股對偉大產(chǎn)品的專注與熱情，自上而下地消失了。
從盧茨的書里可以看出，績效主義對通用汽車的創(chuàng)造力起到了致命的壓抑作用。整車生產(chǎn)線主管是事實上的權(quán)力所有者，他的任務(wù)清單只對未來自己的薪酬負(fù)責(zé)，而找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車”的信條。而事實上，并不是主管們真的對車型漠不關(guān)心，而是因為一旦他們感覺到設(shè)計有問題，就意味著項目延后，也意味著他們拿不到獎金。通用汽車當(dāng)時的CEO瓦格納有一句名言，“財務(wù)分析告訴我，早點推出一款爛車勝過晚些推出一款好車�！贝送猓R茨在開高層會議的時候，發(fā)現(xiàn)大家對產(chǎn)品的討論遠(yuǎn)不如對財務(wù)指標(biāo)的討論積極。
盧茨是個有心人，他并不認(rèn)為績效主義戕害的僅僅是通用汽車。他的這本書的英文副標(biāo)題是“the battle for the soul of American business”，這更像是向逝去的美國商業(yè)精神送上的一曲挽歌。通用汽車在很大程度上，也在很長的時間里，體現(xiàn)出了美國商業(yè)文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認(rèn)為是傳統(tǒng)的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯(lián)網(wǎng)思維重塑了這一切�，F(xiàn)在想想看，在精神層面上，現(xiàn)在的特斯拉和輝煌時期的通用汽車又是何其相似!
績效主義的背后
通用汽車曾經(jīng)在我們的專欄里被作為層級的代表提了出來，可見層級與績效是一種“體”與“用”的關(guān)系。人力資源專家康至軍認(rèn)為，“由于專業(yè)化分工的弊端，任何組織架構(gòu)都會逐漸走向官僚主義，創(chuàng)新和靈活性被扼殺，直到新的領(lǐng)導(dǎo)者大刀闊斧進(jìn)行調(diào)整。這在很多企業(yè)中是一個周而復(fù)始的過程�？冃Э己艘彩侨绱��！�
筆者認(rèn)為，這種循環(huán)背后的主導(dǎo)是傳統(tǒng)意義上的流程主義。流程固然是保持公司運(yùn)營穩(wěn)定的前提，但是如果把流程作為當(dāng)下時代中的運(yùn)營思想，恐怕弊端會更多一點。說得更嚴(yán)重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著人們的創(chuàng)新熱情。
當(dāng)美國企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗，全面反思自己的時候，出現(xiàn)了過度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。盧茨諷刺地說“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業(yè)界。
盧茨說的不無道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩(wěn)定的質(zhì)量，保證不出差錯。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運(yùn)營領(lǐng)域后，后果可想而知。
所以，如果企業(yè)在管理運(yùn)營中，始終錯誤地遵循著流程主義的話，勢必會陷入到康至軍所說的“循環(huán)”中。而是否能等到打破循環(huán)的那個人，就只能靠運(yùn)氣了。
說到豐田，不得不說它讓很多企業(yè)羨慕的一點：家族控制力。美國的汽車巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發(fā)展的過程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)。就在人們以為職業(yè)經(jīng)理人帶來了新的活力和更加規(guī)范的管理制度的時候，發(fā)現(xiàn)短期利益也在逐漸取代了公司的長期格局。尤其在傳統(tǒng)行業(yè)中，人們更愿意遵循既定的，已經(jīng)被驗證過的模式，而不是打破規(guī)則。
豐田的不同在于家族具有絕對的統(tǒng)治力。當(dāng)豐田決定研發(fā)混合動力車普銳斯的時候，豐田家族堅持認(rèn)為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因為這是一項引領(lǐng)未來的技術(shù)。
2010年，豐田第三代掌門人豐田章男重掌大權(quán)，他認(rèn)為豐田犯過的最大的一個錯誤，就是聘請的職業(yè)經(jīng)理人的短視，以犧牲豐田的質(zhì)量為代價創(chuàng)造了高利潤和2008年的全球市場占有率第一。
——故事講完了，留下了一個大大的問號：如何破局績效主義?組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個“人”上面。這個“人”既是組織的概念，也是行動的概念。關(guān)于此話題，將在未來的專欄里詳解。
2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動車廠商，回去后，他對董事會提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來回扯皮的時候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。