發(fā)布時間：2014-01-20 09:49:47
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如果忠誠是指對某種目標、理想、傳統(tǒng)、機構或是產(chǎn)品的忠實擁護，那么當下的工作場所正面臨一場忠誠危機。
讓我們來看看最近的一些研究結果：Metlife今年3月發(fā)布的《第十次年度員工福利、趨勢和態(tài)度調(diào)查報告》指出，員工忠誠度處于7年來的最低點。該調(diào)查稱，有三分之一的員工打算在年底前辭去現(xiàn)在的工作。中國人力資源網(wǎng)在2011年發(fā)布的一份報道稱，有76%的全職員工在沒有主動尋找新工作的前提下，只要一有合適的機會就會選擇離開現(xiàn)在的工作場所。另有研究顯示，正常情況下各地企業(yè)每年的員工流失率在20%到50%之間。
無論實際的數(shù)字究竟是多少，一些員工能夠明顯感覺到自己與工作之間聯(lián)系不緊密。造成這種情況的原因有很多：經(jīng)濟蕭條時公司就會大面積裁員，絲毫不顧及員工忠誠與否和服務時長;員工福利不斷削減、培訓和升職機會大大減少;新千年一代(15歲到30歲)的員工對自己的職業(yè)生涯有著別樣的預期，渴望時機成熟就“樹立自己的品牌”。社會的強流動性就會導致雇主的承諾感下降。
沃頓商學院管理學教授亞當·科布(Adam Cobb)認為，導致這種變化發(fā)生的原因還有一個�！叭藗冋務摴ぷ鲌鏊械闹艺\度問題時，就必須考慮到這是一種雙向行為�！笨撇颊f，“我對企業(yè)的忠誠度是依企業(yè)對我的忠誠度而定的，但是企業(yè)在這種雙向行為中卻占據(jù)著明顯的優(yōu)勢。”
科布說：“忠誠度并不是企業(yè)的根本。但是每當談論起員工對企業(yè)忠誠度不夠的時候，就會陷入到先有雞還是先有蛋的困境中。設想一下這樣一個世界，在這個世界中企業(yè)負責照顧自己的員工，忠誠是相互的。那么員工跳槽的情況還會像現(xiàn)在一樣頻繁嗎?”
員工的行為，科布說，是受到了30年前開始的大規(guī)模企業(yè)重組的影響�！捌髽I(yè)解雇工人是常事。但是從20世紀80年代末起，主要出于保護股東利益的目的，企業(yè)在運轉(zhuǎn)良好的情況下也開始解雇工人了�！痹谙鳒p員工的聲明中，企業(yè)會說“我們這么做是基于維護股東長遠利益的考慮”�？撇颊f：“同時你會發(fā)現(xiàn)，員工的福利在下降：401(k)計劃取代了固定收益養(yǎng)老金，醫(yī)療保健的費用也推給員工了。當下的趨勢是讓工人而不是企業(yè)承擔風險。如果我是雇員，這就對我釋放了一個信號：我不能讓企業(yè)決定我的職業(yè)生涯�！�
沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)的新書《為什么好人找工作難：技術鴻溝和企業(yè)的應對之策》即將出版。他表示，當前雇主對員工的態(tài)度確實已經(jīng)發(fā)生了變化�！肮椭鲗T工視作一種短期資源”，由于雇主已經(jīng)不再采用終身雇傭制，卡普利指出，“職業(yè)安全感就完全取決于員工是否有利用價值了。當員工可以預見在自己的職業(yè)生涯中將受雇于多個雇主時，他們就不會將所有精力都放在當前的工作上了”。
忠誠于個人而非企業(yè)
位于印第安納波利斯的忠誠研究中心主要研究的就是顧客和雇員的忠誠度問題。它將忠誠定義為：“員工將企業(yè)的成功視為自身的義務，并相信為該組織工作是他們最好的選擇……忠誠的員工不會注重尋求新的工作，且不會對外來的工作邀請做出反應�！笨ㄆ绽J為，“員工忠誠度”只是一個“從業(yè)者術語，研究中最相近的是承諾這么一個概念，指員工會自覺照顧雇主的利益”。
沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)將這一術語分為兩個部分：“一部分是將雇主的最佳利益放在心上。另一部分則是一直保持跟隨同一個雇主的狀態(tài)�！彼硎�，管理學專家將這稱之為“組織承諾”。但這一點現(xiàn)在已經(jīng)開始有所變化�！斑�認為你所在的企業(yè)會像過去那樣照顧你的想法是不明智的，這就必然會導致忠誠度的降低�！钡鹊戮S爾也表示了懷疑：人們對企業(yè)究竟有多忠誠呢?“雇員忠誠的對象往往是他們身邊的人：經(jīng)理、同事或顧客。這些雇員表現(xiàn)出來的專業(yè)主義與忠誠感更多的是與他們的工作而不是他們所在的企業(yè)相連的�！�
比德維爾的研究有一些將注意力放在獨立合同工和全職員工的比較上。人們一般會認為比起全職員工，這些獨立合同工會跟公司的經(jīng)理“保持一定的距離，關系里的承諾成分會更少”�！暗斘液瓦@些經(jīng)理交流后發(fā)現(xiàn)，他們認為這兩者其實沒有什么區(qū)別�！眴T工與企業(yè)的關系正變得越來越疏遠，他認為這正是“人們認為企業(yè)忠誠度已死的原因”。
蓋洛普(Gallup)首席科學家，工作場所管理和福利負責人詹姆斯·哈特(James Harter)根據(jù)蓋洛普2000年首次發(fā)起的員工敬業(yè)度調(diào)查，得出了不同的看法。該項調(diào)查將員工分為三種：“敬業(yè)”員工的特征是“從情感上與工作場所有著緊密聯(lián)系且工作主動性強”，“非敬業(yè)”員工則是“精神上無聯(lián)系且不是很主動”，而“主動非敬業(yè)”員工則“對他們的工作環(huán)境持有消極的看法，并容易把這種消極性傳播給他人”。
2000年該項調(diào)查顯示，“敬業(yè)”員工的比例為26%，“非敬業(yè)”員工占到了56%，而“主動非敬業(yè)”的比例為18%。2008年這一數(shù)字則分別為28%、53%和19%。簡而言之，這些數(shù)字基本上沒有大的變化。事實上，正如哈特所說的那樣：“人們對日常工作方面的感覺基本上沒有什么變化�！�
他援引蓋洛普一份題為《美國工作場所的狀況：2008-2010》的調(diào)查報告。該項調(diào)查設計了12個問題，包含生產(chǎn)力、處理與同事和管理者的關系、員工與組織整體使命一致等內(nèi)容。報告得出的一項結論是：“盡管面臨數(shù)十年來最嚴重的經(jīng)濟衰退，美國雇員的敬業(yè)度并沒有隨之大幅下滑�！�
找到關鍵所在
哈特表示，忠誠度是員工敬業(yè)度的一個組成部分，是由多項因素構成的。其中一個因素就在于雇主是否“會考慮員工的最佳利益，重視員工的職業(yè)未來，提供機會讓他們得以改善生活質(zhì)量等”。管理者在其中起到的作用非常關鍵，他指出，從幾年前的一項關于影響企業(yè)內(nèi)員工去留決定原因的研究也可以得出這樣的結論�！瓣P鍵之處在于，雇員和管理者之間的關系決定了員工的敬業(yè)程度。出色的公司總是不乏優(yōu)秀的管理者……基層團隊以及團隊隊員與公司領導或經(jīng)理之間的緊密聯(lián)系”的影響是最大的。
哈特補充說，人類的天性“是不會隨著經(jīng)濟的變化有所改變的”。經(jīng)濟衰退時“動力可能不一樣，但無論是與管理者、同事或是與某種目標進行溝通的需求與渴望得到認可的需求”是永恒不變的。他說，人們確實會“因為經(jīng)濟衰退而下調(diào)”對生活水平的預期。但在工作場所，當“有人表示你的未來發(fā)展有望時，這種情況就不會出現(xiàn)。如果你有導師或者其他一些人能夠在混亂之中幫助你認清未來的方向，一切都會大不一樣”。
沃頓商學院德伯拉·斯莫(Deborah Small)援引一份以“程序公正”為主體內(nèi)容的研究報告稱，員工對于企業(yè)最在意的“不是結果，而是過程。當人們認為企業(yè)內(nèi)部程序的操作過程是公正的，即使對個人而言其結果不是最好”，仍有助于忠誠度提升。
斯莫指出，研究表明，并非所有的行為都是自利的�！坝袝r候人們會選擇成本更大的行為，例如雖然換了工作之后的工資可能會更高，我們?nèi)杂锌赡懿粨Q工作。這是因為我們會將人際關系以及其他的福祉問題納入考慮范圍。當我們與公司或是同事建立關系之后，離開這里的選擇就會產(chǎn)生社會成本�！痹诤苁芄净蚴抢习逯匾晻r，員工在面臨去留的選擇時就會好好斟酌一番。
企業(yè)都采用過股票期權、限制性股票和養(yǎng)老金等經(jīng)濟刺激方式，將員工和企業(yè)綁在一起。但是沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊(Wayne Guay)表示，這種延期補償?shù)姆绞脚c忠誠度并無太大關聯(lián)�！坝凶C據(jù)顯示，股票期權、限制性股票和其他類似需要股權授讓的方法反而會降低營業(yè)額�！彼f，“管理人員傾向于待的時間更長一點，但這并不是說雇主和員工之間就切實緊密聯(lián)系起來了。這些更像是一種合約而已�！�
蓋伊說，固定收益養(yǎng)老金計劃曾經(jīng)為企業(yè)留住了員工，但是現(xiàn)在很少有企業(yè)這么做了�，F(xiàn)在流行的是401(k)計劃，該計劃讓員工承擔了更多的投資風險，且本身就不是與固定企業(yè)綁定的，可以跟隨雇員一起流動。
同時，股票和股票期權在某種情況下更能起到留住員工的作用。蓋伊認為，除了可以鼓勵員工留在企業(yè)外，它們還能起到激勵員工努力工作的作用。但是，這些方法對于管理高層更為有效，因為他們“可以直觀地看到自己的行為是如何對公司股價和整體表現(xiàn)做出影響的。對于在組織內(nèi)部處于比較低層次的員工來說，其個人行為往往與公司的整體表現(xiàn)聯(lián)系不大”。因此，一些企業(yè)就選擇了層次化的激勵計劃以更好地激勵員工。
全球市場的發(fā)展也是導致流動性大增的一個因素�！熬薮蟮膰鴥�(nèi)外壓力使得企業(yè)不得不在人員任免方面變得更為靈活�！鄙w伊說，“現(xiàn)在的情況更像一條雙向車道：雇員意識到企業(yè)不再能夠提供終身雇傭制了，而企業(yè)則意識到雇員可以自由流動了�！鄙鐣W(wǎng)絡、商業(yè)網(wǎng)絡加之隨處可見的企業(yè)信息和職業(yè)道路，更是起到了推波助瀾的作用�！霸谶^去的10到20年里，隨著網(wǎng)絡的發(fā)展，人們在不同的產(chǎn)業(yè)間、不同的區(qū)域間跳槽的難度大大降低了�！彼f。
比德維爾還指出導致雇主和雇員之間的關系變化的另一個動因。雇主采取措施來提高員工忠誠度的目的(至少20世紀80年代之前是如此)并不是為了生產(chǎn)率的提高，而是為了避免工會介入。“企業(yè)對工會和罷工感到非常憂慮。員工受到良好的對待后就不會加入工會了。但是現(xiàn)在情況不一樣了，工會的力量已經(jīng)開始衰落。因此一些管理者就不再像以前那樣關心員工的忠誠度了�！�
難以衡量的員工忠誠度
員工忠誠度是否可以量化呢?如果可以的話，忠誠度的增減是否影響企業(yè)的表現(xiàn)呢?比德維爾認為，忠誠度肯定不像收入或利潤那樣直接觸及企業(yè)底限，“有證據(jù)顯示雇員表現(xiàn)得越優(yōu)秀組織就越滿意，但它與這個并沒有必然的聯(lián)系”。
卡普利認為，將忠誠度作為衡量員工表現(xiàn)的一種方式有其優(yōu)越之處，“要用金錢看待這一問題的話，那就是員工仔細思量之后仍將企業(yè)的利益放在首位，這種選擇究竟值多少錢?答案肯定很多，但我們很難用具體的金額來衡量”。
科布也承認要找出一個衡量忠誠度的方法很難。“與之相關的調(diào)查問題一般都是：‘你未來一年中是否打算找另外一份工作?’其實很多時候找工作的原因與對原來公司的態(tài)度并無牽扯，”他說，“我可能是因為要去讀研究生，或者只是想離我年邁的父母住的近一點。因此這些衡量手段都是不準確的。與其說是忠誠度的衡量方法，不如說只是用來衡量那些你認為與忠誠度有關的事物的方法而已�！�
當雇主只是希望雇員按部就班工作時，忠誠度的培養(yǎng)是否還有必要呢?卡普利的答案是肯定的。他說，雇主的最大挑戰(zhàn)在于“雇員有著自己的酌情判斷權，更何況現(xiàn)在的工作有更多的自主權，老板無法也不可能永遠告訴雇員要做什么”。
此外，科布指出，某些專業(yè)技術工人的崗位是很難替換的，“你并不想讓這些知識或是專業(yè)技能走出門外”。同時，員工忠誠度低對于雇主來說也是不利的，因為這些員工很有可能四處宣傳稱該企業(yè)不適合工作，“這會影響客戶對你的看法”。
也許最能說服企業(yè)選擇留住優(yōu)秀工人的理由是，更換經(jīng)理級與專業(yè)員工的花費據(jù)估算要高達這些人年薪的150%。哈特表示，低端工人的更換成本是這些崗位工資的一半，而更換高等級的IT專業(yè)人士的話，這一數(shù)字就是200%。他說：“真正受影響的是同事的生產(chǎn)力�！�
對于科布而言，有關忠誠度的爭論完全是出于企業(yè)這個更為強勢一方的行為。“雇員、雇主的關系因為企業(yè)的緣故已經(jīng)發(fā)生改變。你可能聽過人們說‘雇員對終身雇傭制并不關心’。我也許是太幼稚了，但是我真的不覺得人性的變化能有這么大。”20世紀80年代“流行的都是‘我的事業(yè)我做主，我的生活我做主’的說法。我很難想象我的父親在這一點上與我會有所不同。要說20世紀70年代的人都經(jīng)歷了大徹大悟、決定要自我掌控生活，而40年代的人卻完全不這么想，這根本就說不通嘛。人們總是想要能盡量掌控自己的生活的�！彼f，現(xiàn)在的不同之處在于企業(yè)對待員工的方式變了�！肮疽呀�(jīng)不再忠誠于我，我卻還堅持對公司的忠誠，這不是顯得很奇怪嗎?”