發(fā)布時(shí)間：2014-04-17 15:07:20
點(diǎn)擊數(shù)：110703 次
我經(jīng)常聽到一些首次接觸人才測評的客戶向我們提出這樣的要求�！拔覀児纠习逑Ｍ谡衅傅臅r(shí)候應(yīng)用一些心理測評工具，你們有沒有人才測評的軟件？”
我們的答復(fù)是這樣的：“我們有在線的測評系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的測評。但是我們建議你引入測評工具之前，需要想好你測評的目的”。
隨著現(xiàn)在信息技術(shù)的進(jìn)步，人才招聘工作越來越復(fù)雜，一個(gè)企業(yè)往往收到數(shù)以萬計(jì)的應(yīng)聘簡歷，而一個(gè)應(yīng)聘者會將自己的簡歷投向盡可能多的企業(yè)，造成人才招聘的效率低下。因此，越來越多的企業(yè)希望采用人才測評技術(shù)幫助選準(zhǔn)合適的應(yīng)聘者。目前，也許是因?yàn)樾麄鞯恼`導(dǎo)，一些企業(yè)把人才測評簡單的理解成一個(gè)軟件或一個(gè)測評工具。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)如果想要用好人才測評技術(shù)選拔人才，須遵循以下五個(gè)原則：
一、系統(tǒng)性原則
企業(yè)管理者會從一個(gè)點(diǎn)上發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問題，比如：發(fā)現(xiàn)招聘來的銷售人員干不了幾天就離職了，于是建議人力資源部用心理測評的方法提高招聘銷售人才的準(zhǔn)確度。這時(shí)候，作為企業(yè)的招聘經(jīng)理，并不是找到一個(gè)銷售人員招聘測評軟件就OK了。而是要系統(tǒng)性地考慮這個(gè)問題，主要是兩個(gè)方面：
1.測什么
我們測評銷售人員，不能就簡單地說，測測他的銷售能力怎么樣？而是測評影響其銷售業(yè)績的多個(gè)因素。比如他的溝通能力怎么樣？他追求成就的愿望如何？他的分析思考力是什么水平？他是否喜歡與人交往？等等。所謂系統(tǒng)性，就是要系統(tǒng)地考慮這些問題。從人力資源專業(yè)角度講，就是建立銷售人員的勝任力模型，這個(gè)模型里較全面地涵蓋了影響銷售業(yè)績的勝任力要素。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的面試往往做不到這一點(diǎn)，很少系統(tǒng)深入考慮測什么的問題，從我們看到的企業(yè)人員招聘面試之前的準(zhǔn)備就可以看出來，許多企業(yè)面試時(shí)連一張像樣的面試評分表都沒有。
2.用什么測
如果你想了解應(yīng)聘者的深層次性格，比如這個(gè)人是有主見的還是沒主見的，是謙虛型的還是張揚(yáng)一些的，可以用性格測驗(yàn)去了解。性格測驗(yàn)?zāi)軌驈谋容^全面的角度給出其性格輪廓。如果你想了解應(yīng)聘者的表達(dá)能力，那么應(yīng)該通過面試進(jìn)行考察，通過問問題可以了解到，正如諸葛孔明的“窮之以辭辯而觀其變”的七觀法。如果你還想了解應(yīng)聘者的說服能力如何，還可以通過角色扮演讓其實(shí)際演練一番�？傊槍Σ煌膭偃瘟�，應(yīng)盡量用最有優(yōu)勢的測評工具和流程進(jìn)行測評，要通過設(shè)計(jì)和選擇測評工具對諸項(xiàng)勝任力進(jìn)行系統(tǒng)全面的測評。
二、針對性原則
一個(gè)人的能力素質(zhì)是多方面的，一項(xiàng)測評工具可以測評的方面與崗位要求的方面有時(shí)并不能完全匹配。希望通過一款測評軟件就能夠把人測準(zhǔn)的想法往往是不現(xiàn)實(shí)的。盡管有人說開發(fā)了針對客戶經(jīng)理的測評軟件，實(shí)際上在企業(yè)中做不同崗位的客戶經(jīng)理，其素質(zhì)要求差異也是非常大的。拿銀行來說，做公司業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理和做個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，其素質(zhì)要求就不相同。如果用一個(gè)性格測驗(yàn)?zāi)Ｐ蛠砗Y選性格上最適合做公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的人選，當(dāng)用于個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理時(shí)，應(yīng)可能會出現(xiàn)偏差。如果做得更精細(xì)一些，應(yīng)該對個(gè)人金融客戶經(jīng)理的性格匹配模型進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，以提高招聘的準(zhǔn)確性。拿我們做過的實(shí)際例子來講，我們?yōu)檎衅笇＠麑徍巳藛T，一定要首先建立針對專利審查人員的性格模型。如果我們要招聘呼叫中心的坐席人員，首先要建立坐席人員的性格匹配模型。此為人才測評的針對性原則。
三、客觀性原則
人才測評的過程中，像性格測驗(yàn)這樣的工具，往往能夠提供不同測評維度的分?jǐn)?shù)，是一種量化的結(jié)果，我們可以在其基礎(chǔ)上對應(yīng)聘者分析，得到客觀的人崗匹配的指數(shù)。但測評中也有一些過程需要考官的主觀判斷，比如面試、角色扮演和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式。如果處理不好，就會存在不同考官的主觀判斷影響測評結(jié)果的現(xiàn)象。有一次我們跟一個(gè)企業(yè)溝通，他們自己用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的測評方式招聘人員。我們了解到，他們在進(jìn)行最后的評估決策時(shí)，只是幾個(gè)人一起討論一下每個(gè)人的特點(diǎn)，然后討論決策誰應(yīng)該被淘汰。其實(shí)，這樣的做法不符合人才測評的客觀性原則。由于每個(gè)考官的水平不同，以及測評過程中一些誤差效應(yīng)（首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等），會產(chǎn)生很大的誤差�？茖W(xué)的人才測評要求我們每個(gè)考官把測評結(jié)果體現(xiàn)在對受測者受測維度的量化分?jǐn)?shù)上，并且是獨(dú)立評分，最后統(tǒng)計(jì)針對同一受測者不同打分者分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)，只有相關(guān)達(dá)到一定的水平，測評結(jié)果才是客觀可信的。
四、準(zhǔn)確性原則
測人要測準(zhǔn)，這是不消說的，是企業(yè)人才測評中首先希望做到的。那么如何評判測得準(zhǔn)不準(zhǔn)，卻很少有人去認(rèn)真地研究。有一位非常老練的人力資源部經(jīng)理認(rèn)為自己看人很準(zhǔn)，幾十分鐘的面試下來，就能把應(yīng)聘人員的特點(diǎn)說得頭頭是道，像是形成了一定的模式，是內(nèi)化在了他頭腦中的，別人很難模仿得來。用他的話說，要想看準(zhǔn)人，不經(jīng)過豐富的歷練是很難做到的。從科學(xué)測評的角度，要想知道測得準(zhǔn)不準(zhǔn)，最重要的方法還是應(yīng)該看所選中的人在實(shí)際工作中的表現(xiàn)怎么樣？像這位人力資源經(jīng)理所說，他是在用自己的主觀判斷來評定測評的準(zhǔn)確性，自說自話，總是難以讓人信服。作為專業(yè)的人才測評機(jī)構(gòu)，我們?nèi)绻褂靡惶诇y評工具，首先要做的是要到企業(yè)里去試測，要看試測的結(jié)果跟管理者的實(shí)際評判的一致性。只有一致性達(dá)到了預(yù)定的要求，我們才可以說這套測評工具是準(zhǔn)確的，才可以運(yùn)用到實(shí)際的招聘測評流程中。我們?yōu)橐粋�(gè)呼叫中心定制開發(fā)人崗匹配度性格測驗(yàn)時(shí)，先對其現(xiàn)職的24位呼叫中心坐席人員進(jìn)行了試測，把測評結(jié)果拿給他們的主管看，主管說，測得與實(shí)際一致，人力資源部才將其應(yīng)用于到招聘測評過程中。而且，在經(jīng)過一年的測評以后，對錄用上崗的人員進(jìn)行了跟蹤，評價(jià)這些人上崗之后的工作表現(xiàn)，與當(dāng)初測評結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，進(jìn)一步確認(rèn)了測評結(jié)果符合預(yù)期，才可以說我們的測評是準(zhǔn)確的。
五、投入產(chǎn)出比原則
從科學(xué)的人才測評角度來講，在招聘測評過程中應(yīng)該使用盡量多的工具和方法，才會使測評的準(zhǔn)確性提高。目前效度最好的評價(jià)中心方法測評方法，就綜合了紙筆測驗(yàn)、情景模擬和面試等多種測評方式，因而測評的準(zhǔn)確性是多種方法中最高。而在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)很難對所有崗位的應(yīng)聘者都采用過于復(fù)雜的測評流程，因其投入的時(shí)間和精力是企業(yè)難以接受的。因此我們在為客戶推薦使用人才測評方法的時(shí)候，對于相對重要的管理者崗位，建議采用評價(jià)中心的測評方法。因?yàn)楣芾碚叩倪x拔非常重要，相對于投入的精力、時(shí)間和費(fèi)用，從長久看是非常值得的。
對于初級的崗位，我們則建議采取更簡化的手段，在保證招聘質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約招聘的時(shí)間和精力。比如，我們曾為客戶主持面向2000多人的校園招聘工作，在前期經(jīng)過筆試篩選后，應(yīng)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和集體面試的方式，用8天的時(shí)間，完成了這項(xiàng)龐大的招聘工程，效率很高，也并沒有損失招聘的質(zhì)量。經(jīng)過后續(xù)跟蹤，客戶方下屬的多家單位對當(dāng)年招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生非常滿意。
有些企業(yè)不希望把面試外包給外部的人力資源機(jī)構(gòu)，希望由企業(yè)內(nèi)部的管理人員親自面試。這時(shí)我們?nèi)匀唤ㄗh可以采用被驗(yàn)證有效的心理測評工具進(jìn)行初期的篩選，以提高進(jìn)入面試程序的人員的總體水平，提高招聘的成功率。我們已經(jīng)通過人崗匹配度測驗(yàn)，幫助一些客戶顯著地降低了人員流失率，不僅降低了企業(yè)招聘的直接成本，提高的招聘效率，更重要地是顯著減少了看不見的隱性管理成本。
投資于人帶來的回報(bào)不易被直接或馬上感覺到，這是影響企業(yè)采納科學(xué)人才測評的重要原因。在招聘過程中通過人才測評技術(shù)提高招聘質(zhì)量，對企業(yè)長久的發(fā)展是非常重要的，是任何有遠(yuǎn)見的管理者不可忽略的戰(zhàn)略性舉措，應(yīng)是“一把手工程”。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多企業(yè)管理者往往被當(dāng)前看似緊急的事務(wù)纏身，對企業(yè)的入口關(guān)卻沒有給予足夠的關(guān)注。其實(shí)，企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，如果希望企業(yè)中能夠源源不斷地涌現(xiàn)各個(gè)方面的領(lǐng)軍人物，正需要從源頭抓起。